乐训123课
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王晓茹老师   实战销售技能提升专家20年企业销售管理实战经验500强企业销售培训负责人国际注册心理咨询师|可复制领导力授权讲师华为销售认证讲师|创新思维与问题解决认证讲师DISC沟通及技术讲师及顾问连续4年无限极、尚赫公司、Swisse等大型企业特聘讲师曾任:安利(中国)有限公司|区域品牌培训经理曾任:雅芳(中国)有限公司|销售培训经理曾任:欧莱雅公司(世界500强)|销售部经理擅长领域:...
郭一诺老师  卓越管理实战教练国央企28年工作及管理经历原C曾任:中国石化集团省级公司大客户中心丨中心主任曾任:中国石化集团省级公司新业务中心丨中心主任※ 日产训认证《MTP企业管理提升》高级培训师※ 国际教练联合会(ICF)认证PCC级专业教练※ 国际(ICF)认证英国高管教练学院《STC系统性团队》教练※ 埃里克森国际教练学院认证分享大使/领导力教练/教练督导※ 《可复制的领导力》樊登版...
课程收益:● 帮助私行理财经理掌握高客家族财富管理与传承的必备知识与展业逻辑● 帮助私行理财经理掌握结合高客资产状态进行家族财富管理与传承业务营销的销售技能● 帮助私行理财经理学会使用高客家族财富管理与传承工具为高客进行家族财富管理课程对象:银行业个金条线/财富管理条线/私人银行条线理财经理课程方式:知识讲解 案例分析 场景演练 话术通关相结合课程时间:2天,6小时/天课程大纲第一讲:高客家...
课程收益:●帮助私行高客了解家族财富管理与传承的趋势与动态●帮助私行高客了解高客家族财富管理与传承的工具与架构●协助私行理财经理通过高客沙龙讲座进行营销转化课程对象:银行业个金条线/财富管理条线/私人银行条线高客理财经理课程方式:知识讲解案例分析场景展示工具应用课程时间:05天,6小时/天课程大纲第一讲:中国大陆境内高客家族财富透视一、高客资产类别分布第一类:金融资产第二类:非金融资产第三类...
伙伴关系失败的原因1)买方未能调整好自己的心态2)缺乏足够的相互依赖性3)某一方的关键任务被替换4)低估建立关系需要的投入5)关系太松散七、合资企业八、内部供应九、供应商感知和企业议价地位对供应战略的影响1
“质量是企业的生命”,特别是全面质量管理,从“完美无缺”质量管理,到TQM或者是TQC,到ISO9000再到6sigma;层别法概念学员练习:针对柏拉图找出的前五大不良进行层别分析,采用道具分组练习讨论层别结果:学习共线性,大类层别与小类层别的优缺点,生产流程轴与时间轴的交叉,共线性的统计排除法互动:多人少量的案例,多个星期但频次相近案例(开发深度层别能力)方法:创新的绘图方法分析:交通事故...
职场360度高效沟通课程背景大部分公司都关注员工的技术能力,将其视为工作中取得成功的重要因素。认识自我与改变行为课后行动为了把所学技能运用到实际工作中去,你要明确关键行动,并且制定一个行动计划。你也将熟悉管理工具箱中的工具,并将这些技能运用到实际工作中去。
在职责范围内寻找原因(机会),转嫁责任,无法解决问题二、真因分析三步曲分析实物分析过程真因工具三、真因分析的常用工具工具1:5WHY法(产生/流出)工具2:鱼骨图案例展示:客户端出现Mura缺陷1)鱼骨图的步骤第1步:确定鱼头:问题第2步:确定主刺(主因)第3步:确定中刺(中因)第4步:确定小刺(小因)第5步:验证要因案例练习:为什么培训没有效果2)鱼骨图实用注意事项a原因解析愈细越好,小刺...
课程收益:● 调动所有员工的积极性,实现个人目标、团队目标和组织目标● 建立有效的沟通平台,促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通● 建立一种共同的语言和行动准则● 增强改善个人和组织绩效的愿望,并付诸于具体的行动● 提高管理人员的能力,使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题、降低员工流失率和旷工率、提高员工保留率、全方位提升工作满意度和团...
QC小组活动的宗旨1)提高员工素质,激发职工的积极性和创造性2)改进质量,降低消耗,提高经济效益3)建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场3内部评审与发表1)制定QC小组活动制度与评核标准2)统一报告的框架与内容3)评审与现场发表活动四、创新型活动程序简介1
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行慎致远:供应战略制定


课程背景:

企业之间竞争的日趋激化,不仅体现在参与竞争的企业越来越多,更重要的是竞争的程度越来越深。这种竞争程度上的变化既反映在多样化经营(即外延上);又反映在企业运作中的高技术、高效率(即内涵上)。

在这一背景下,企业竞争将在理念竞争、管理竞争、创新竞争、服务竞争、人才竞争,资讯竞争、渠道竞争、科技竞争、顾客竞争等各个层面全方位展开。企业如何根据自身特点,制定供应战略规划,适时、有效地开展供应工作,已成为企业谋求长远发展的重大课题。


课程收益:

供应战略的组成要素

供应定位模型

供应商感知模型

供应方-采购方关系连续图谱

结合供应定位模型和供应商感知模型

日常品项的供应战略制定

杠杠品项的供应战略制定

瓶颈品项的供应战略制定

关键品项的供应战略制定

大宗商品供应战略制定


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:企业中的采购各级从业人员;采购工作经历一年以上;

课程方式:讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练


课程大纲

第一讲:供应战略的组成要素

1. 供应细分市场的识别与数量

2. 供应商的数量

3. 同某采购品项供应商的关系类型

4. 为保持这种关系而采用的合同类型

5. 需要执行的采购战略


第二:供应战略的结构

1. 供应战略与企业战略的联系

公司战略,采购与供应目标,采购与供应战略

举例:供应目标举例

2. 供应定位模型

1)供应定位模型的含义

a该品项的年度支出水平

b供应品项的影响、机会与风险

c使用供应定位模型的两个目的

目的一:指导企业确订每项工作的优先级

目的二:指导企业制订供应战略

2将供应定位模型划分为四个象限

a常规象限的特征

b杠杆象限的特征

c瓶颈象限的特征

d关键象限的特征

3理解定位的含义

4改善企业供应品项的位置

3. 从单个还是多个细分市场采购


第三:供应方-采购方关系和合同类型

采购战略的一个重要的组成部分:供应方-采购方关系以下简述:关系合同类型:以下简称合同

一、供应方——采购方关系

二、现货采购

三、定期采购

四、无定额合同

五、定额合同

六、伙伴关系

1. 伙伴关系的含义

1)重要的原因

a提高整个供应链的效率和增强竞争力

b通过分享整个供应链的信息来降低采购供应成本

c减低供应风险

d合作开发产品

2)成功伙伴关系的特点

a互相依存

b高度的信任感

c双方组织不同级别的高度互动

d高度的信息共享

e关注成本而非价格

f组建联合团队

g为维护关系而投资立

2. 发展伙伴关系

1)开始意识到建立伙伴关系的需要

2)形成伙伴关系的概念

3)寻求伙伴关系

a确定选择标准

b寻找合作伙伴候选人

c选择决策阶段

4)确认伙伴关系

a正式化

b确定绩效考核方法

c引入反馈机制保证关系的延续

5)实施和管理伙伴关系

a对伙伴关系的评估

b终止伙伴关系

3. 判断伙伴关系是否正在发挥作用的六个方面

1)遵守约定

2)业务合作

3)伙伴间的协作

4)组织结构上的兼容性和风格

5)权利失衡

6战略合作的程度

4. 伙伴关系失败的原因

1)买方未能调整好自己的心态

2)缺乏足够的相互依赖性

3)某一方的关键任务被替换

4)低估建立关系需要的投入

5)关系太松散

七、合资企业

八、内部供应

九、供应商感知和企业议价地位对供应战略的影响

1. 供应商的感知模型


1)维持象限

2)盘剥象限

3)发展象限

4)核心象限

2. 对供应商关系的影响

3. 反向营销

4. 转换成本和供应商开发之间的权衡

5. 供应商感知模型同供应定位模型的结合


第四日常品项的供应战略

一、供应商数量和关系的类型

1. 供应商数量

2. 关系

二、合同的类型

三、运营战略的选择

1. 日常品项总体运营战略

1流程重组

2流程自动化

3取消检验

4无定额采购合同的责任授权

5使用采购卡

6电子商务

2. 日常品项的特定运营战略

1保持库存

2合并账单

3电子商务

4客户经理

3. 何时使用特定运营战略

4. 哪些运营战略不合适

四、对供应商和采购人员类型的影响

1. 合适的供应商的特征

2. 采购人员特征

五、一次性采购或零星采购

演练:学员分享日常品项的供应战略


第五:杠杠品项的供应战略

一、转换成本的影响

1. 转换成本的含义

2. 转换成本如何影响供应战略

3. 转换成本非常高的情况

二、供应商报价变化的影响

1. 价格变化程度低

2. 价格变化程度高

三、运营战略的选择

1. 杠杠品项的运营战略

1电子商务

2参照行业标杆标准

3需求预测

4流程重组和自动化预测

5采购卡

6无定额合同的采购授权

7合并账单

8商品检验

9客户经理

2. 何时使用特定运营战略

1必须实现的供应目标

2了解特定运营战略的使用

3. 何种运营战略是不适用的

四、对供应商和采购人员类型的影响

1. 期望的供应商特征

2. 采购人员的特征

五、对弱势议价地位的影响

六、一次性采购或零星采购

演练:学员分享杠杠品项的供应战略


第六:瓶颈品项的供应战略

一、供应商数量和供应商关系的类型

1. 供应商数量

2. 供应商关系

二、合同的类型

三、运营战略的选择

1. 相关运营战略

1需求雨泽和需求规格的早期发布

2保持库存

3质量方案

4指定一名供应商客户经理

5业务流程重组/电子商务

2. 何时使用特定运营战略

3. 何种运营战略是不合适的

四、对供应商和采购人员类型的影响

1. 合适的供应商的特征

2. 采购人员的特征

五、一次性采购或零星采购

演练:学员分享瓶颈品项的供应战略


第七:关键品项的供应战略

一、供应商数量和供应商关系的类型

二、合同的类型

三、运营战略的选择

1. 关键品项的运营战略

1实现价值分析/价值工程

2双方的流程再造和优化

3需求预测

4产品规格信息的阶段性发布

5企业间的学习和沟通战略

6获得供应商的专业技能和创新

7保障将来低成本和可获得性

8质量保证

9供应商开发

10供应商客户经理

11建立所有权总成本模型

12应急计划

13保持库存

14供应商的现场支持和培训

2. 何时使用特定运行战略

3. 何种运营战略是不合适的

四、对供应商和采购人员类型的影响

1. 理想供应商的特征

2. 采购人员的特征

五、供应战略的例外情况

1. 企业的业务对供应商不具吸引力

2. 供应商不愿意同采购企业建立伙伴关系

3. 供应商过分依赖于采购企业

4. 无法预测的供应市场领导者

5. 合资企业和后向一体化

六、一次性采购或零星采购

演练:学员分享关键品项的供应战略


第八:特殊战略:大宗商品的采购战略

一、在知名交易所采购商品

选择1:仅为满足立即需求的现货采购

选择2:进行价格投机

案例:Clunk 有限责任公司-价格投机

选择3通过购买元气合约进行套期保值

案例:Clunk 有限责任公司-买远期

选择4更复杂的套期保值交易

案例:Clunk 有限公司更多套期保值交易

选择5:看涨期权

何时使用何种特定方法

二、其他需要考虑的因素

1. 直接从生产者处购

2. 从当地市场购买


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