乐训123课
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课程背景“大客户经营战略”不是“大客户营销战略”,前者是企业内部的运营管理,后者是对外进行的销售策略组合。为此,以下几个问题值得思考:1.资源协调挑战:企业的营销高管们目前在协调内部资源以服务大客户方面面临哪些主要挑战?2.战略规划:企业的营销高管们是如何制定针对大客户的经营战略计划?计划是否能灵活应对市场变化?3.客户关系维护:企业的营销高管们如何评估并增强与大客户的长期合作关系?4.竞争...
课程背景:在当今竞争激烈的市场环境中,大客户营销已成为企业发展的重要战略。特别是在全球化和数字化的双重影响下,传统的营销手段已经难以应对复杂多变的大客户市场。如何精准找到目标客户,有效建立并维护长期的合作关系,以及高效率地完成销售过程,已成为每个企业和销售人员必须面对的课题。为了帮助企业解决这一问题,《大客户营销巅峰特训营》这门课程应运而生。这门特训营课程结合了国内外先进的营销理论与实践,融...
课程背景:为什么使尽浑身解数讲解产品的功效价值,客户还是不愿购买?为什么费尽心力做各种营销活动,客户还是无动于衷,不关注?那是因为你没有搞清楚客户决策的底层心理:什么时候容易被打动,被影响等等?这是一门以《影响力》一书的核心理念为基础,结合现代销售与营销实践的课程。这门课程深入探讨了如何通过理解和运用影响力原理,提升销售人员在与客户互动过程中的说服力和影响力。《影响力》一书中提出的七大影响力...
王晓茹老师   实战销售技能提升专家20年企业销售管理实战经验500强企业销售培训负责人国际注册心理咨询师|可复制领导力授权讲师华为销售认证讲师|创新思维与问题解决认证讲师DISC沟通及技术讲师及顾问连续4年无限极、尚赫公司、Swisse等大型企业特聘讲师曾任:安利(中国)有限公司|区域品牌培训经理曾任:雅芳(中国)有限公司|销售培训经理曾任:欧莱雅公司(世界500强)|销售部经理擅长领域:...
郭一诺老师  卓越管理实战教练国央企28年工作及管理经历原C曾任:中国石化集团省级公司大客户中心丨中心主任曾任:中国石化集团省级公司新业务中心丨中心主任※ 日产训认证《MTP企业管理提升》高级培训师※ 国际教练联合会(ICF)认证PCC级专业教练※ 国际(ICF)认证英国高管教练学院《STC系统性团队》教练※ 埃里克森国际教练学院认证分享大使/领导力教练/教练督导※ 《可复制的领导力》樊登版...
课程收益:● 帮助私行理财经理掌握高客家族财富管理与传承的必备知识与展业逻辑● 帮助私行理财经理掌握结合高客资产状态进行家族财富管理与传承业务营销的销售技能● 帮助私行理财经理学会使用高客家族财富管理与传承工具为高客进行家族财富管理课程对象:银行业个金条线/财富管理条线/私人银行条线理财经理课程方式:知识讲解 案例分析 场景演练 话术通关相结合课程时间:2天,6小时/天课程大纲第一讲:高客家...
课程收益:●帮助私行高客了解家族财富管理与传承的趋势与动态●帮助私行高客了解高客家族财富管理与传承的工具与架构●协助私行理财经理通过高客沙龙讲座进行营销转化课程对象:银行业个金条线/财富管理条线/私人银行条线高客理财经理课程方式:知识讲解案例分析场景展示工具应用课程时间:05天,6小时/天课程大纲第一讲:中国大陆境内高客家族财富透视一、高客资产类别分布第一类:金融资产第二类:非金融资产第三类...
伙伴关系失败的原因1)买方未能调整好自己的心态2)缺乏足够的相互依赖性3)某一方的关键任务被替换4)低估建立关系需要的投入5)关系太松散七、合资企业八、内部供应九、供应商感知和企业议价地位对供应战略的影响1
“质量是企业的生命”,特别是全面质量管理,从“完美无缺”质量管理,到TQM或者是TQC,到ISO9000再到6sigma;层别法概念学员练习:针对柏拉图找出的前五大不良进行层别分析,采用道具分组练习讨论层别结果:学习共线性,大类层别与小类层别的优缺点,生产流程轴与时间轴的交叉,共线性的统计排除法互动:多人少量的案例,多个星期但频次相近案例(开发深度层别能力)方法:创新的绘图方法分析:交通事故...
职场360度高效沟通课程背景大部分公司都关注员工的技术能力,将其视为工作中取得成功的重要因素。认识自我与改变行为课后行动为了把所学技能运用到实际工作中去,你要明确关键行动,并且制定一个行动计划。你也将熟悉管理工具箱中的工具,并将这些技能运用到实际工作中去。
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8D问题分析与解决


课程背景

问题的存在有其正面与负面的意义,所谓没有问题(无需改进、维持现状)就代表不再进步或因循茍且,互联网+时代下的企业其存在价值就在于创新与突破,坚持日新又新、勇于面对挑战,才是企业与个人迈向高峰的不二法门。

问题有其隐藏性与转换性,它的存在与延伸足以阻碍企业与个人的发展,本课程从各个角度剖析企业问题的种类及其形成原因,教导参训学员懂得如何整合归纳问题,进而运用各项管理铁锤化解问题、提升绩效、创造企业与个人价值。

福特公司在戴明的PDCA循环的基础上整合问题解决的工具,创建一套应用于全球的问题解决模式G8D(TOPS),本课程的目的即在详细说明此一程序的操作细节与执行查检表,结合团队成员的知识、经验以系统化的方法抽丝剥茧找到问题的真因,真正达到解决问题、防止再发的目的。


课程收益:

掌握8D-问题分析与解决的核心8个步骤流程及技巧

导入问题管理的观念与实务解决流程

学会撰写以及审阅8D-Report


课程时间2天,6小时/

课程对象:企业生产、工程、研发、品保工程师、基层主管、部门主管等

课程方式:启发式、教练式、 互动式、 小组讨论、视频教学


课程大纲

导入案例:某白酒厂出货成品纸箱漏贴合格证

D0主题与基本信息

1. 主题来源于选择

2. 常见主题选择错误


D1成立团队

1. 确定小组成员时需考虑的因素

2. 小组成员的角色分工


D2问题描述

1. 澄清问题的现状5W2H

2. 明确期望的SMART原则

3. 问题的情景分析

4. 常出现的7种问题状态

5. 三现原则:现场、现物、现实


D3紧急防堵对策

1. 紧急防堵对策的目的

2. 三种状态产品的紧急处理方式发生中未发生已发生

3. 常用的工具:全检、检定、管制图

4. 紧急对策实施后风险评估

1)安全

2)成本

3)可行

案例:从韩国岁月号沉船与萨利机长拯救1549号航班来看紧急防堵对策

案例:宏基13寸平板电脑固定9区色差处理


D4真因的理解

一、明白真因的来源

1. 问题的答案来源于现场

2. 大部分的原因,但关键的是少数(聚焦)

3. 在职责范围内寻找原因(机会),转嫁责任,无法解决问题

二、真因分析三步曲

——分析实物+分析过程+真因工具

三、真因分析的常用工具

工具1:5WHY(产生/流出)

工具2:鱼骨图

案例展示:客户端出现Mura缺陷

1)鱼骨图的步骤

第1步:确定鱼头:问题

第2步:确定主刺(主因)

3步:确定中刺(中因)

第4步:确定小刺(小因)

第5步:验证要因

案例练习:为什么培训没有效果

2)鱼骨图实用注意事项

a原因解析愈细越好, 小刺可以制定具体对策为止

b利用脑力激荡法,尽可能找出影响结果的所有因素

c一次因与二次因选择不要混肴

d有多少问题就画多少个图,不可多问题共一个图。

工具3:柏拉

1)原则

80-20法则

案例练习:LCD功能测试站主要不良统计

2)作用

找到最重要的原因和异常体现了“少数重要,多数次要”的规律

3)柏拉图制作实录

a数据收集

b归类统计

c排序、并计算相关数据

d绘制柏拉图

e结论

案例练习:小明在回家的路上捡到一盒子的钱,请将这些钱的分布绘制成柏拉图

工具4:头脑风暴法

1)意义

a打破人脑思维的惰性

b令你的团队充满活性,因为给团队成员最大的奖赏,不是金钱,而是采纳他们的主意。

2)流程

a会前准备:尽量提前让大家针对某个话题做好准备

b会中风暴:会中让大家集思广益,忌评价、打断,让人把建议和想法写在黑板上

c会后评价:评估这些好点子的实施的可行性、经济价值等

风暴练习:不许说话把团队成员年龄由高到低排序,有哪些办法?

工具5:数据交叉对比法

案例研讨:某客户投诉产品出现贯穿式缺角+裂纹

案例研讨:福建南平电池投诉我司物料含水率偏低


D5选择并确定永久性改正行动

1. 执行的两个阶段:计划和问题预防

2. 出决定过程的7个步骤

3. 避免大炮轰蚊子,或者头疼医头,脚疼医脚

4. 考虑对策的长期影响(成本/复杂)

5. 从现实快速可行的对策入手(简单化)

6. 对策实施后风险评估

1发生度Occurrence

2严重度Severity

3可侦测度Detection


D6执行并验证永久性改正行动

一、系统性问题解决

1. 措施要落实到现场实施人员(工作教导JI+SDCA循环法)

2. 措施要落实到指导文件(有必要时)

3. 过程管理的固化,是临门一脚

4. 真正的战场在成功解决此次问题,8D团队解散之后

情况一:看似顽固抗拒,实则方向不

找到亮点=>制订关键措施=>指明目标

情况二:看似懒于改变,实则筋疲力尽

找到感觉=>缩小改变幅度=>影响他人

案例研讨:酒店的房间反复打扫有臭味


D7防止问题再次发生

1. 为什么要预防问题再次发生

2. 系统性问题解决

案例分享:富士康工程师被郭总裁先奖励再开除前后仅一小


D8肯定团队及个人贡献

1. 概述与目标

2. 表彰小组和个人的贡献

案例分享4号仓库火宅分析与改善报告


总结篇:如何撰写以及审阅8D-Report

一、8D报告范例赏析

二、撰写8D-Report的逻辑与要领

1. D0紧急应变措施与临时纠正措施不同,紧急措施着重于防堵不良品流入客户端, 临时纠正措施着重于防止继续生产出不良品

2. D1小组成员必须有参与该产品设计、生产、检验经验

3. D2问题描述以5W2H描述清楚,尽量取得相关不良现象照片。不良品是否有批次相关须调查清楚,快速界定问题范围避免问题发散浪费处理时间

4. D3临时纠正措施要有可行性验证及限时执行时间

5. D4根本原因分析过于简略会造成忽略点的遗漏以及后续执行永久纠正措施的困难

所有可能潜在根本原因及忽略点需列出并验证其可能性

6. D5一开始是评估可行纠正措施并选定执行措施,要有评估过程及选择原因。 副作用及风险评估一并包含在内。执行小批量验证其可行性

7. D6是永久纠正措施执行后的成果验收报告。需有正式文件修改的执行依据。同时要有临时纠正措施移除计划

8. D7若之前无忽略点验证,预防措施将有执行漏失疑虑,务必于D4执行忽略点分析验证,预防措施的有效性以标准化的系统验证其效果。所有文件及流程需标准化,最好附上文件编号

9. D8所有过程文件资料须保留存档及整理学习案例,若后续有客户稽核,该案例必被SQE提出要求查看

三、8D常犯错误检讨(案例赏析)


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