乐训123课
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课程背景“大客户经营战略”不是“大客户营销战略”,前者是企业内部的运营管理,后者是对外进行的销售策略组合。为此,以下几个问题值得思考:1.资源协调挑战:企业的营销高管们目前在协调内部资源以服务大客户方面面临哪些主要挑战?2.战略规划:企业的营销高管们是如何制定针对大客户的经营战略计划?计划是否能灵活应对市场变化?3.客户关系维护:企业的营销高管们如何评估并增强与大客户的长期合作关系?4.竞争...
课程背景:在当今竞争激烈的市场环境中,大客户营销已成为企业发展的重要战略。特别是在全球化和数字化的双重影响下,传统的营销手段已经难以应对复杂多变的大客户市场。如何精准找到目标客户,有效建立并维护长期的合作关系,以及高效率地完成销售过程,已成为每个企业和销售人员必须面对的课题。为了帮助企业解决这一问题,《大客户营销巅峰特训营》这门课程应运而生。这门特训营课程结合了国内外先进的营销理论与实践,融...
课程背景:为什么使尽浑身解数讲解产品的功效价值,客户还是不愿购买?为什么费尽心力做各种营销活动,客户还是无动于衷,不关注?那是因为你没有搞清楚客户决策的底层心理:什么时候容易被打动,被影响等等?这是一门以《影响力》一书的核心理念为基础,结合现代销售与营销实践的课程。这门课程深入探讨了如何通过理解和运用影响力原理,提升销售人员在与客户互动过程中的说服力和影响力。《影响力》一书中提出的七大影响力...
王晓茹老师   实战销售技能提升专家20年企业销售管理实战经验500强企业销售培训负责人国际注册心理咨询师|可复制领导力授权讲师华为销售认证讲师|创新思维与问题解决认证讲师DISC沟通及技术讲师及顾问连续4年无限极、尚赫公司、Swisse等大型企业特聘讲师曾任:安利(中国)有限公司|区域品牌培训经理曾任:雅芳(中国)有限公司|销售培训经理曾任:欧莱雅公司(世界500强)|销售部经理擅长领域:...
郭一诺老师  卓越管理实战教练国央企28年工作及管理经历原C曾任:中国石化集团省级公司大客户中心丨中心主任曾任:中国石化集团省级公司新业务中心丨中心主任※ 日产训认证《MTP企业管理提升》高级培训师※ 国际教练联合会(ICF)认证PCC级专业教练※ 国际(ICF)认证英国高管教练学院《STC系统性团队》教练※ 埃里克森国际教练学院认证分享大使/领导力教练/教练督导※ 《可复制的领导力》樊登版...
课程收益:● 帮助私行理财经理掌握高客家族财富管理与传承的必备知识与展业逻辑● 帮助私行理财经理掌握结合高客资产状态进行家族财富管理与传承业务营销的销售技能● 帮助私行理财经理学会使用高客家族财富管理与传承工具为高客进行家族财富管理课程对象:银行业个金条线/财富管理条线/私人银行条线理财经理课程方式:知识讲解 案例分析 场景演练 话术通关相结合课程时间:2天,6小时/天课程大纲第一讲:高客家...
课程收益:●帮助私行高客了解家族财富管理与传承的趋势与动态●帮助私行高客了解高客家族财富管理与传承的工具与架构●协助私行理财经理通过高客沙龙讲座进行营销转化课程对象:银行业个金条线/财富管理条线/私人银行条线高客理财经理课程方式:知识讲解案例分析场景展示工具应用课程时间:05天,6小时/天课程大纲第一讲:中国大陆境内高客家族财富透视一、高客资产类别分布第一类:金融资产第二类:非金融资产第三类...
伙伴关系失败的原因1)买方未能调整好自己的心态2)缺乏足够的相互依赖性3)某一方的关键任务被替换4)低估建立关系需要的投入5)关系太松散七、合资企业八、内部供应九、供应商感知和企业议价地位对供应战略的影响1
“质量是企业的生命”,特别是全面质量管理,从“完美无缺”质量管理,到TQM或者是TQC,到ISO9000再到6sigma;层别法概念学员练习:针对柏拉图找出的前五大不良进行层别分析,采用道具分组练习讨论层别结果:学习共线性,大类层别与小类层别的优缺点,生产流程轴与时间轴的交叉,共线性的统计排除法互动:多人少量的案例,多个星期但频次相近案例(开发深度层别能力)方法:创新的绘图方法分析:交通事故...
职场360度高效沟通课程背景大部分公司都关注员工的技术能力,将其视为工作中取得成功的重要因素。认识自我与改变行为课后行动为了把所学技能运用到实际工作中去,你要明确关键行动,并且制定一个行动计划。你也将熟悉管理工具箱中的工具,并将这些技能运用到实际工作中去。
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培训力就是影响力

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生产现场效率提升与低成本改善


课程背景

企业的目的是实现利润的最大化,而利润的提升在于现场的改善和效率的提升。目前企业的生产现场存在的效率低下和浪费现象十分严重,造成这种现象的原因在于我们的生产干部缺乏一定的专业知识的学习,特别是系统的学习。这门课程的特点是把生产管理的许多课程的专业工具集中在一起,对学员进行系统的训练,帮助他们提升综合管理能力。

丰田的生产方式TPS在制造业流行几十年的时间,核心是要系统化的消除“浪费”,浪费是精益的语言,精益改善的过程就是不断消除浪费的过程。七大浪费的存在都有它深层次的原因和历史背景,它不是对某个部门或某个人的责任,更不是对个人价值贡献的肯定。


课程收益

掌握精益生产改善框架与方法

识别并消除现场常见的浪费

掌握常见ECRS四大现场改善的手法提升现场效率


课程时间:2天,6小时/天

课程对象:生产管理者基层班组长

课程模型精益屋

课程大纲

讲:精益生产的关键基础

精益生产

1. 价值系统体系图

2. 核心价值

3. 思想基础

二、客户价值VS企业价值

三、实现精益生产的5个原则

1. 价值:以客户的观点确定企业从设计到生产交付的全部过程,实现客户需求最大满足。

2. 价值流:是某个具体产品或服务从原材料到达客户手中所经历的一切(包括增值和不增值)活动

3. 流动:产品或信息从一个增值活动向下一个增值活动,均衡地、不间断地运动

4. 拉动:当客户需要时,我们就能立即设计、计划和制造出客户真正需要的产品

5. 尽善尽美:小步快跑,持续改进,不间断地向我们的目标前进

标准化

1. 三大特征:可复制、可重复、可定时

2. 实现标准化的典型工具

1)5S

2)目视化

3)标准化作业

稳定化

1. 稳定化就是通过特定的方法构建稳固的(4M1E-人机料法环)系统,以达成QCDMS各项指标,使得企业能够在激烈的市场竞争中生存下来,并更好地履行客户承诺。

2. 实现稳定化的典型方法

1)均衡化:降低和控制产量的波动

2)TPM全员生产力维护

3)价值流分析:对现有业务链进行全局分析,发现浪费,进行改善


第二讲:现场七大浪费识别与消除

搬运浪费

1. 定义:指由于存在不必要的搬运距离,或由于暂时性放置导致的多次搬运所产生的浪费

2. 产生原因

1布局不合理,地理位置的差异造成的

2批量生产的思维

3生产计划不合理

3. 解决办法

1建立小批量/单件流生产模式

2优化单元线布局

3建立小组合并,增加多能工

4制定料配送规范

案例分析:风扇组装线搬运浪费的改善

库存浪费

1. 定义:指过量库存占用库位,产生空间和保管成本,以及长期积压产品的消耗浪费

2. 产生原因:过量生产 过早生产

3. 解决办法:精益思想就是我们要最终实现零库存,把库存尽量减到最少的必要程度,而“改善”会每日必行的有效消除浪费活动。

案例研讨:库存是如何产生的?

动作浪费

1. 定义:生产过程中不产生任何价值的动作

2. 产生原因:动作的不标准

3. 解决办法:建立并实施标准化作业、结合三现主义运用IE手法优化作业等

案例分析:取用FPC板材的动作改善

等待浪费

1. 定义:指在我们现实工作中,加工者停顿增值现象的发生

2. 产生原因

1生产计划不合理

2工序生产能力不平衡

3生产布局不合理

4缺乏有效的异常反馈机制与活动

3. 解决办法

1均衡生产

2小批量/单件流

3优化工序流程

4建立异常反馈机制与改善活动

过量生产浪费

1. 定义:指生产量超过客户的实际需求量或相对实际需求时间提前生产所造成的浪费

2. 产生原因

1过量计划

2过量投入

3错误担心

3. 解决办法

1提高信息准确

2建立标准

3持续改善

4生产组织模式变革

过度加工浪费

导入:爆米花生产过多

1. 定义:指站在客户角度不愿意额外支付费用,类似这样的加工而造成的浪费

2. 产生原因

1研发或技术人员未正确理解客户需求

2生产工序设计不当

3标准化体制不完善

4员工操作不熟练

3. 解决办法

1与客户良好沟通

2基于价值流分析

3彻底贯彻标准化

4运用品质内置思路优化与改善

案例研讨:苹果手机质量VS锤子手机质量

缺陷浪费

1. 定义:为了防止我们的缺陷流入下一环节,所增设的返工、召回、检验、挑选的等活动

2. 产生原因

1设计缺陷

2来料缺陷

3制造缺陷

3. 解决办法

1设专业化

2供应商质量管理

3标准化生产


第三讲:生产现场瓶颈管理与低成本改善

一、瓶颈的定义

1. 生产现场的瓶颈

1)单位时间内产出最低的工序

2)流动生产模式下,库存积压并导致下工序待料的工序

3)整个价值流VSM中,单工序加工时间C/T最长的工序

2. 瓶颈的制约作用

1)制约产品在全流程的产出

2)造成非瓶颈工序的资源浪费

3)瓶颈导致库存堆积,而且瓶颈决定生产效率

二、瓶颈管理的5步法

第一步:识别瓶颈(计划和生产组织者识别、生产车间主管识别)

第二步:挖掘瓶颈潜能(管理、时间、工艺)

第三步:一切为瓶颈服务(管理与资源均为瓶颈倾斜)

第四步:舒缓瓶颈

第五步:重复1~4

、现场改善ECRS四原则

四、快速换模SMED

1. 什么是快速换模SMED

2. 切换时间的定义

3. 快速换模SMED实施四步方法(记录、区分、转化、优化)

案例研讨:注塑机的快速换模SMED

五、动作经济21原则

1. 人体应用的原则---8

2. 工作场所布置与环境的原则---8项

3. 工具和设备设计的原则---5项

案例展示:各项原则实际案例

六、IE改善七大手法

1. 动改法

2. 放错法(十原则)

3. 五五法

案例:5Why+5W2H的应用

4. 双手法

案例:贴胶框+贴脚垫

5. 人机法

6. 流程法

7. 抽查法


第四讲:现场工作改善(JM)的方法

一、什么是工作改善

1. 一种对作业细节的内容加以分析研究,思考并决定去除一些不必要的细节,决定更合适的作业顺序,合理地重组一些作业的细节,并对其进行更好方法的简化的技能。

2. 不是指宏观上的、大规模的机械、设备的导入改善、重新布局。

二、工作改善的四阶段法

案例分析:生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析

1阶段:分解作业

1)把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来

2)工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的,而是要描述达到目的的过程,

2阶段:自问细节

1)进行5W1H自问

2)同时对下列9个项目进行自问

材料、机器、设备、工具、设计配置、动作、安全、整理整顿

3阶段:构思新法

1)去除不必要的细节

2)尽可能合并细节

3)按照好的顺序重组细节

4)简化必要的细节

4阶段:实施新法

1)使上司接受新方法

2)使部属接受新方法

3)取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可

4)把新方法付诸于工作,用到下次改善成功为止

5)承认别人的功绩

案例分享:增效减员在瓶颈工序的有效应用


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