组织发展的矛盾与困境

组织发展领域经过几十年的变革，各种理论观点推陈出新，当然其领域也存在一系列的矛盾和持续困境。具体包含以下几个方面。

组织发展太过于情感化

几乎从创立伊始，组织发展就被某些人贴上太过于情感化的标签。这反映出它强烈的人本主义和发展取向，也体现了最初的心理和社会心理学知识及方法论的基础。人们很难在人本主义价值观与更加技术性或商业化的目标（如经济效益）之间取得平衡。如果这种平衡看起来以人本主义价值观为主，那么也许相对于经济价值和目标，组织发展或组织发展实践者会被认为太过情感化。另外，如果组织发展的核心价值观在很大程度上被忽略或抑制，则实践者可能被指责并没有实施组织发展。这些矛盾充分反映在关于“价值观”重要性的持续讨论上，希望采取更加务实价值观的群体与强烈主张保持传统导向的群体之间的激烈讨论也体现了这样的矛盾。这些在各种期刊上、在不同会议上被很多客户提出的相关讨论以及周期性出现的挑战是强烈的价值观取向领域所固有的，尤其是当这些价值观并未被每个人或所有管理者和组织所笃信时。

应对多元文化主义和多样性

         组织发展促使一系列价值观（如尊重、包容、民主原则和赋能）成为群体、组织和社群有效运作的核心因素。这导致出现了许多质疑与争议，人们会关注组织发展是否适用于所有的国家和文化，解决多样性或社会公正问题是不是组织发展专业实践的一个核心内容。首先，就多元文化主义而言，相关讨论持续了很多年。有人质疑，一个如此深入根植于西方自由民主和人本主义价值观的实践领域是否同样适用于所有的国家和文化。其他人则主张，基于多元文化的敏感性，再加上一些调整适应，组织发展可适用于所有的文化和环境。由于全球化趋势及在跨国组织中工作的组织发展实践者越来越多，相关讨论近年来逐步升温。尽管组织发展需要敏感性和灵活性，它同样也是以一组核心价值观为基础的；因此，在某些背景下，要面对的选择在于是否采用组织发展的假设和方法，而不是试图调整或忽视一些维度或实践。

         自20世纪80年代以来，帮助组织有效地整合及利用日益多样性的劳动力而进行的干预已非常普遍，这些劳动力大多遍及全球。各种干预措施从多元文化意识培训到组织转型不一而足，其目的在于帮助企业机构摆脱隐性但制度化的障碍以充分涵盖所有人。在美国，这些实践通常被称为“多样性处理”或“多样性和包容性”，其实践者被称为多样性实践者。其中的许多人，但不是所有人，也可能自视为组织发展实践者。这个领域内存在的矛盾是：多样性是否为一个单独的实践领域还是组织发展的内在环节。如果是后者，则所有的专业实践者都应该是知识渊博的行业专家，能够识别并适当处理多样性、包容性和社会公平的动态及问题。

         在这一点上，组织发展实践者是否应该处理群体、组织和社群的多元文化动态似乎不再有严重质疑或争论的余地。鉴于组织发展的核心价值观，以及实践中日益多样性和多元文化的组织背景，所有的专业实践者都必须充分了解并在适当时处理出现的多元文化和多样性问题及动态，正如他们需要处理对于组织发展理论和其价值取向非常关键的任何其他问题和动态因素一样。

变革和变革准备度

         组织发展是关于人类系统的变革，但不仅仅是任何情况下的任何变革。组织发展理论与实践促进了组织变革的几个关键标准：

变革应提升实组织个人、群体和组织的能力，并改科学知识，以及关于个人的条件。

         变革应尽可能地由相关人员来发起并主导；他还应建立在对变革修去的评估和共识的基础上。

变革工作应不仅能带来预期变化，还会提升客户系统的能力和技能，以解决未来的问题和需求。

         组织发展中的困境在于当缺乏一个或多个此类标准时该怎么办？例如，我们可以回顾一下自20世纪70年代未持续至今的企业裁员。在组织发展初期，很多组织发展实践者认为裁员是错误的甚至不道德的做法，因为这似乎与任何（或很多）实施组织发展变革工作所必需的隐性标准不符。

另外，这种一直存在的矛盾与变革的准备度有关。组织发展不是已经存在了对变革的呼吁或需求这么简单，系统内还必须有对变革的准备度。从指导组织发展变革的价值观、假设和标准来考虑，除非有必要进行系统变革或已为变革做好了准备，否则针对组织发展的干预措施可能无法施行。简单地说，在某种程度上如果客户系统不准备或不愿意变革，那么就不可能成功地实施一项以客户为中心的协作式变革，这种变革旨在基于社会科学理论与实践，在人本主义和民主价值观的指导下提升组织能力。然而，在许多现代组织中，无论目标系统是否已做好准备，有很少时间或者完全没时间创造准备度的情况下，组织发展实践者（尤其是内部实践者）都会被要求实施变革干预措施。有时，这会让组织发展实践者在缺少充分前提条件或冒着可能得不到响应或无法提供帮助的风险来实施干预。

分化困境

不断演变的组织发展领域日益分化，并因此造成了一个重要的困境，即越来越难以将组织发展作为一个单一的、不变的实践领域来进行讨论。相对于促进变革的整体过程而言，这似乎既是一个代际现象，也是实践者们越来越支持一种特定变革方法的出现的结果。例如，一些新的实践者将最近的理论分支有关的假设视为组织发展的更新版本，以取代早期基本方法，也许会认为它们是组织发展2.0或3.0版本。而一些资历老的实践者则可能对基本原则和实践更为熟悉，他们会将最近出现的观点视为至多是建立在基本观点结构之上的备选方案，或者更坏的情况是视其为“异端邪说”。这往往会导致整个组织发展领域内对于许多重要考虑因素产生争论或困惑。这包括与如下哲学、假设和实践方面相关的差异：

         组织发展实践者采用的流程假设的是一个“客观”现实，还是一个社会建构现实，抑或在某种程度上两者兼而有之？

变革是否如同勒温的“解冻－转变－重新冻结”的变革模式所提出的那样，是一个片段式过程，还是一个复杂性科学所认为的持续过程，抑或在某种程度上两者兼而有之？

有关诊断的基本过程倾向于以问题为导向的世界观，还是基于可能性或优势的观点抑或者两者是否可以调和？

组织发展顾问是应该将自己视为小群体动态的促进者，还是大群体活动的“主导者”和“召集者”，抑或在某种程度上两者兼而有之？

   “有计划的变革”是可能的吗？或者我们的工作是一个自组织的演化过程?两者是否可以调和?

这些类型的理论和哲学差异，以及由此产生的实践会将实践者引向不同的方向，奉行各种基本方法与最新方法的实践群体往往会对所做的工作及实践的发展方向进行互动和交流。这种趋势有助于澄清各种方法，但也会削弱对组织发展的整体理解。这表明，即使毫无疑问今后会有更多的分化，但在众多不断演变的组织发展方法和实践中，寻求一致性可能是未来的发展需要。

结论