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培训管理学院 I 经验萃取的道法术-人才发展的必备功力

姜剑客 - 2020-04-30

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一、何为道法术?

       为了更易说明和系统阐释一个事物,人们常会讲到“道、法、术”,但对于道法术却尚无明确的界定。

       提到“道”,人们不由会想到“道可道非常道,名可名非常名”。这句话是出自中国古代的经典著作《道德经》之中,是作为第一章开篇所讲。分析这句话,道可道,它里边的两个“道”用法是不一样的。第一个道是名词,它指的是自然规律,第二个“道”是动词,指代的是说出的意思。而“名可名”也是一样的,第一个名是指事物的外在,第二个名也是指代可以说出的意思。这样一个总体的意思就是:道,可以说出的道就不是真正(永恒)的道。名,可以说出的名就不是真正(永恒)的名。事物的本真,是不可以言说的。

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       老子学派总是坚持一个观念:认为中国古代的事物,它的本真称之为道,而它的外在称之为名,道和名之间是一种依存的关系,同时它又是一种不可认知的学说。在这样不可认知的学说当中,老子以及他的后学认为事物的本真也就是道,是不可以说出来的你只可以体会。事物的名,你也是不能完全描述的,你也只可以体会。
       在老子学派当中有一个轮扁斫轮的故事,也就是说一个非常巧的工匠,他想要把自己的技术传给自己的儿子也是不可能的,为什么?是因为道可道非常道,就是他的技艺只在于心,不能言说出来,道可道非常道名可名非常名,就是这样一个意思。
     “道可道非常道,名可名非常名”,咋一想,这句话好像让人们对于“道”的理解,更加懵圈了?
       实际上“道可道非常道,名可名非常名”涉及知识管理的课题,根本原因在本文后文姑且再做解析。从事企业管理研究及咨询实践好多年,我总有一种体味:在企业中,凡是你说不清道不明的东西,一般都很难落地和有好的执行力。所以,下面,还是先阐释一下“道法术”是什么?
       经过多年的实践和认知迭代,我对于“道、法、术、器”,提出如下的模型和解构:
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      道,就是原理和原则。原理就是自然科学和社会科学中具有普遍意义的基本规律,是在大量观察、实践基础上,经过归纳、概括而得出的。原则就是指导人们做事所依据的规范和标准。原理是基本规律,原则则是人们主观上做出的一些规定。如,管理之道就是对管理的基本认知,不同认知形成不同的管理流派。
       法,是道的具体反映,指机制、谋略、策略。
       术,是法在实践中的应用,是具体的做作方法、技术。
       器,是术在实践中的各种工具。
       势,指系统和趋势(道法术器体现在管理者身上,也会在企业形成势)。
       道、法、术的相互关系:以道御术,以法固道,以术载道。
       下面,具体来阐述经验萃取的“道、法、术”。


二、经验萃取之道

       随着中国经济崛起,中国企业经过40多年改革开放的洗礼,企业管理也不断地向纵深发展,像BAT等优秀的世界级公司不断涌现。
       面对飞速变化的内外环境,企业经营管理人才培养也遇到新的难题:向谁学?如何学?学什么?
       学习的路径不外乎两条,一个是向外学(向别的组织或他人学习,有标杆学习、案例学习、阅读学习等),一个是向内学(组织内部的交流及自我复盘、顿悟及创新性涌现)。但我们会看到,无论是向内学,还是向外学,都避不过一个问题——“过去的经验”。
       经验真的有价值吗?
       华为轮值董事长徐直军曾说:华为最大的浪费,是经验的浪费。
       华为发展成为今天世界级公司,从来不是照搬一个好模式或做法,华为是脚踏实地一点一滴做起,是在混沌的灰度中摸着石头过河走过来的。就是学习IBM和埃森哲流程管理,也是打破一点一滴在华为建设,30年来一直坚持削足适履与打破模具量身定做的反复中,以至于在管理上已经超越IBM,走入“无人区”。华为的成功,其实也是对经验管理的成功。
       检视经验的价值,首先要对经验有个系统的认知。
       经验是对过往事件的复盘和总结,经验和情境裹挟得比较紧,所以如果经验要有应用价值,就必须把经验背后通用的范式——理论,提取出来。经验也只有经过萃取,才具有价值。
       人们会说“经验主义害死人”,“经验主义”核心表现就是“刻舟求剑”,本质就是路径依赖。
      那经验和理论又有什么差别呢?理论已经去了情景化,从而具有普适的指导意义,而经验与情景关联比较紧密。实际上理论也是在以前的实践基础上得出的,所以没有任何一个理论可以严丝合缝地恰好解决你当下遇到的问题,任何理论在指导你解决问题时,都要根据问题的具体场景做情景化的适应性改造和创造性的发挥——这样才能帮助解决问题。
       从经验和理论的关系又会引发两个概念——经历与经验。
       我们说,无序的积累叫经历,有序、结构化的积累就叫经验。通常讲的复盘和反思,就是把无序的经历和经验有序化,上升到理论,而且也只有上升到理论,只有有序的才具有迭代和创新的能力。我们平时的学习,就要进行结构化的有序积累。
       什么是经验萃取?
       说文解字:经即经历,验即体验验证,萃即内部提取,取即外取。
       经验萃取:就是通过科学的流程、方法、步骤和工具,整理、提炼绩优人员头脑中的隐形知识与技能,将之显性化并指导实践的过程。经验萃取就是来自实践,验证有效,可以复制应用的结构化解决方案。
       经验萃取是一个从具象情景到抽象概括的过程,其底层逻辑就是“经验复盘+萃取内化”。
       经验萃取和知识管理又是一脉相承,经验萃取是知识管理的手段,知识管理是经验萃取的目的和归宿。
       知识管理就是在企业中,建构一个有效的知识体系,让组织中的知识能够有效地创建、流通与加值,进而不断地产生创造性的产品和行为(获得、整合、累积、分享、转移、更新),以提升企业核心竞争力。
       从道的层面来讲,经验萃取和知识管理,最著名的理论模型就是知识管理的鼻祖——日本学者野中郁次郎提出的知识转化SEIC模型。
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       野中郁次郎用了30多年的时间跟踪日本企业的变化,揭示日本企业成功的奥秘。野中提出,日本企业的过人之处,本质是其组织的知识创造能力。野中认为,一个企业比其他企业更为优秀的原因,在于它能“有组织地”充分调动蕴藏在员工内心深处的个人知识。谁能获得这种独特的组织能力,谁就能持续创新并获得竞争优势。野中从“显性知识”和“隐性知识”的关系入手,试图从理论上解读这种组织能力。
       野中从认识论的角度,将知识划分为“显性知识”(Explicit Knowledge)和“隐性知识”(TacitKnowledge)两大类。当然这个划分不是野中的首创,而是借鉴了匈牙利裔的英国哲学家迈克尔·波兰尼(M. Polanyi)的观点。
       所谓显性知识,是指可以用符号系统完整表述的、清晰的知识,包括文字陈述、数学方程、图表、技术说明书甚至手语、旗语等等。这类知识是“格式化”的,可以通过书籍、软件或网络进行传播,可以借助传媒而不需人的直接作用来交流。因此,它属于客观的、理性的知识。
       所谓隐性知识,是指难以用符号系统描述的知识,它源自个人的体验,说不清道不明,与个人信念、视角及价值观等精神层面密切相关。经验、直觉、秘诀、预感等等,都属隐性知识范围。它是“非格式化”的,可能来自出色设计师的神来之笔、工匠师傅的独特技艺、经理人员的即时判断、业务人员的市场嗅觉或发明者闪现的灵机一动。
       在获得难以用语言符号表达的隐性知识方面,必须涉及到人际互动、合作意愿、共有经历、默契配合等“软条件”,才可以有效交流。尤其在涉及个人预感和直觉这类知识时,个人的愿望和意志起决定作用。波兰尼认为,从数量上看,显性知识只占人类知识的一小部分。正如他所说:“我们所知道的要比我们能够表达出得多。”
       波兰尼是在哲学层面上论证隐性知识,野中则把这一思想延伸到实用层面。
       野中提出,新知识是通过隐性知识与显性知识之间的相互转换创造出来的,并以此为基点提出了著名的知识创造SECI模型,并用“知识螺旋”一词来形象地描述新知识被源源不断地创造出来的动态过程。
       SEIC模型有四个环节:
       群体化(Socialization):即社会化,是指个人的隐性知识向他人传递并实现隐性知识的群体共享。个人可以从他人那里不用语言符号中介而直接获得隐性知识,获取渠道是观察、模仿和实践等方法,即把个人经验变成群体的共享经验,并由此创造出共有技艺或共同心智模式之类隐性知识的过程。
       从个人经验到经验共享,可以用“头脑风暴法”的方式,也可以用坦诚交流方式,还可以用传统的师傅带徒弟的心照不宣方式,以及师徒同门之间的切磋感受方式等。这些方式的共同特点是,所传递的知识是没有符号系统、不能逻辑表达的,接受者只能通过感受、领悟、体验等途径,把这些说不出的知识学过来。这就解释了前文提出的“道可道非常道,名可名非常名”说法的根源。
       外显化 (Externalization):即客观化,是指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用符号化的概念和语言清晰表达的过程,这是知识创造过程的关键,也是经验萃取的本真。具体讲,就是用语言符号把隐性的想法与诀窍表达出来,实现知识外显。这需要标准化、概念化,使隐性知识变为可重复、可复制可传播的知识。
       融合化(Combination):是指零散的显性知识向体系化知识的转化,它是一个通过各种方式把形形色色的知识概念组合化和系统化的过程。它的最重要的作用,在于把个体乃至群体的知识变成组织的知识,把散乱的知识变成系统的知识。于个人而言,他可以从整体中得到原来的碎片所没有的新知识。
       内隐化 (Internalization):是指显性知识向隐性知识的转化,从组织的知识储备到个人的知识创造的转化。
       经过这个过程,组织的共有技术诀窍和心智模式,在个体运用中再内化到个体的隐性知识之中,新知识被组织内部员工吸收、消化,并升华成他们自己的独特的新的隐性知识。内化的过程,实现了显性知识向隐形知识的转化,这里的转化又升级了,是一种递进,也就形成了创新,因此,四个环节的迭代称为知识螺旋。


三、经验萃取之法
       
经验萃取之法,就是要在企业中建立一个经验萃取的运营机制。
1. 经验萃取的一般路径
确定主题(界定主题/拆分场景/认领场景)——结构化萃取(技能经验/态度/知识萃取)—提炼优化整合建模(转化口诀/开发工具/形成话术)
这其中最核心的机制是要建立萃取团队。萃取团队一般由四方面人员组成:事件亲历当事人(经验持有者)、当事人的关键领导、萃取技术专家(过程技术指导),以及萃取的组织者或负责人。
2. 经验萃取的系统路径
在经验萃取的一般路径上,可以进一步优化颗粒度,在企业中形成系统的经验萃取运行机制。
经验萃取的系统路径为“主题选定——萃取内容——标准确定——方案制定”。
在“主题选定”的环节,要进行“萃取主题、规划预先产出、分析受益对象”。萃取主题要进行“回顾经历-确认应用场景-判断方案价值-确定主题及备选主题”相关工作。规划预期产出,要分析使用对象和运用场景,制定成果目标,分析风险难点。受益对象从对经验使用者、组织、社会、行业和萃取者角度分析。
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萃取内容要经由“还原经历-结果评估-分析原因-推演规律-形成经验”的子路径。
对经验萃取的标准确定,可以从“资料/数据、信息/观点、诀窍/工具、模块/公式、理论/系统”的角度进行确定。
最后就是方案的制定。要对方案进行系统整理,规定编制手册、开发课程、案例资料等载体,并形成落地执行计划。
3. 建立知识工厂,进行长效化的知识运营与管理
经验萃取之法,还要在企业中形成一种知识运营和管理的长效运行机制,以实现组织的知识沉淀。
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知识的生产,也像工厂一样,需要输入原材料,进行内容的过程萃取加工,最后进行场景应用。包括了“知识获取、知识开发、知识应用”三个“车间”。知识的获取,首先要选择主题,共识目标,然后进行分渠道、分条线、分层级、有结构的收集;加工开发知识,就是要整理筛选获取的内容,找到最有价值最有效的,再通过建立知识地图,在任务关键环节中提炼最佳实践,并经对模型、概念、方法、步骤、流程的打磨,确定呈现方式;知识应用环节要系统化确定经验萃取的标准,最后以最佳操作分享、小组研讨、面授教学和个性化项目设计等方式进行应用。


四、经验萃取之术

经验萃取之术即各种应用工具。
1.病构问题解决的基本方法论
问题可分为良构问题(Wall-structured)和病构问题(Ill-structured)。良构问题就是问题的起始状态是确定的,具有明确的已知条件,目标状态也确定,在已知条件范围内运用若干规则和原理来获得同一性的解决方法,如四则运算。
病构问题就是状态模糊,具有多种解决方法、解决途径和少量确定条件的问题。我们日常工作中面对的当然基本都是病构问题。经验萃取本质就是病构问题的解决方法。
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发散、收敛思维的交替运用,就是病构问题的基本方法论,并多采用团队头脑风暴、团队列名、行动学习等群策群力解决问题的方式。
2. STAR复盘技术
STAR即Situation事情发生的背景,Task面临的具体任务目标,Action采取的行为及措施(说了什么,想了什么、做了什么),Result最后的结果。在STAR基础上,还可以衍生出STOAR模型(O即Obstacle障碍)。
3. 大卫库伯经验学习圈
1984年,美国凯斯西楚大学知名教授,著名社会心理学学家、教育家大卫库伯(DavidKolb)在他的著作《体验学习:让体验成为学习和发展的源泉》中提出了经验学习模式,亦即经验学习圈理论(ExperientialLearning):经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构,包括具体体验、反思观察、抽象概括和行动应用。
4. 联想复盘GRAI四步法
复盘,无疑是经验萃取系统流程中最重要的工具方法。
在联想,“复盘”是企业文化中的重要方法论之一,经过不断实践形成了“四步八流程”。
四个步骤即“回顾目标(Goal)”(当初的目的和期望是什么)、“评估结果(Result)”(和原定目标相比有那些亮点和不足)、“分析原因(Analysis)”(事情成功和失败的根本原因-主观/客观)、“总结经验(Insight)”(思考需要实施/继续/叫停那些措施)。
在四步骤中,有八个具体的流程:回顾目标-结果比对-叙述过程-自我剖析-众人设问-总结规律-案例佐证-复盘归档。
5. AAR:
在战争中,美军积累了一种训练手段,叫做“after-action review”(AAR,行动后检视方法)。美国陆军把AAR定义为:对一事件的专业性讨论,着重于表现标准,使参加者自行发现发生了什么,为何发生及如何维持优点,并改进缺点。对美国陆军来说,使用这种方法的好处是当新的理解被产生时,可以马上响应到行动上,他们使用AAR解决了许多问题。美国陆军使用AAR的成功因素包括:结构化、有目的地对谈;打破层级的藩篱;能迅速反应至行动中;将学习的成果记录下来等。
6. DACUM工作分析法
DACUM(Develop A Curriculum)模型是通过职位分析或任务分析,从而确定某一职位所需要具备的各种综合能力及相应专项技能的系统方法,是岗位经验萃取的一种重要工具。
7. 其它工具(待续)

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